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随着新一轮东北振兴战略深入实施，在各方面共同努力下，东北地区经济发展逐步企稳。2019年上半年，辽、吉、黑三省经济增速分别为5.8%、2.0%、4.3%，经济运行总体平稳，与全国平均增速的差距逐步缩小。企业有活力是经济向好的直观表现。东北地区央企、国企深入推进改革，实现扭亏脱困和转型发展，为振兴东北做出了重要贡献。去年底，国资委宣传局、新闻中心专门组织“走进新国企 东北振兴看改革”集中采访活动。今天小新为您带来国资报告重磅报道《振兴东北看改革》，一起探寻东北国企改革的过去时、现在时、未来时。

2014年以来，在中国经济进入新常态背景下，东北经济遭遇较大挑战，企业也纷纷陷入困境。党中央、国务院先后出台了《关于近期支持东北振兴若干重大政策举措的意见》（2014年）《关于深入推进实施新一轮东北振兴战略加快推动东北地区经济企稳向好若干重要举措的意见》（2016年）《加快推进东北地区国有企业改革专项工作方案》（2017年）等多项政策和方案，开启了新一轮东北振兴。

随着战略深入实施，在各方面共同努力下，东北地区经济发展逐步企稳。今年上半年，辽、吉、黑三省经济增速分别为5.8%、2.0%、4.3%，经济运行总体平稳，与全国平均增速的差距逐步缩小。

企业有活力是经济向好的直观表现。国务院国资委积极推进东北地区国企改革，中国一重、东北工业集团、沈鼓集团、内蒙古电力集团等央企、国企积极开展多方面改革，实现扭亏脱困和转型发展，为振兴东北做出了重要贡献。

2019年12月初，国资报告记者参加国务院国资委新闻中心“走进新国企”之“振兴东北看改革”采访活动，深入东北三省一区多家央企国企，实地探访新时代东北国有企业改革发展的变化和成绩。

破“铁饭碗”提升人均价值创造

企业发展活力不强、动力不足，其中一条重要原因就是“干部能上能下、薪酬能高能低、人员能进能出”“强激励，硬约束”没有形成氛围，机制没有真正推进和落实。

让企业回归企业，还需从企业内部开始，引入市场机制，让社会的归社会，让市场的归市场。

如今，成为国企员工等于有了铁饭碗这种观念，已不适用于东北国企。

中国一重作为总部在黑龙江的两家央企之一，承担着国家重大装备的制造任务，代表着重型装备制造业国家水平。2016年下半年起，在董事长刘明忠为代表的新的领导班子带领下，中国一重紧紧抓住三项制度改革这一“牛鼻子”，使企业发展动力得到了有效激发。

首先是精简机构和压缩定员。改革后，管理部门由19个精简至11个；撤销全部总部职能部门业务科室69个，取消二级单位所属制造厂全部生产工段、行政办及生产管控中心109个；压缩编制定员2355人，占当时在岗职工总数的21%，并确定了包括提前退休、内部退养、解除劳动关系等6条富余人员安置通道。

其次是完善市场化退出机制。中国一重全面推行“两个合同”制度，以劳动合同解决身份问题，以岗位合同解决进出问题，领导人员完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职，一般员工岗位职责不达标经两次培训上岗仍不合格的，解除岗位合同，同时解除劳动合同。

第三是开展市场化选聘。中国一重坚持把党管干部人才原则与市场化选聘相结合。实行“全体起立”公开竞聘，高管率先示范、中层干部带头、业务人员自上而下竞聘上岗、技能岗位同步实施，全面铺开。改革后，中层以上干部由320人减至192人，其中直管干部减至91人，有40%因为竞聘失败没能“坐下来”，并从制度体系入手，明确干部“下”的八种情形，进一步强化了用人导向。

第四是推行契约化管理。中国一重对各单位负责人经营业绩和绩效进行考核和刚性兑现，发挥以上率下示范带动作用。比如，根据利润确定总薪酬，年度利润指标完成70%以下，只能拿基本生活费并且解聘，完成70%-80%只能拿基本薪酬。两年来，因为没有完成规定考核指长春百姓标，曾有3个二级单位领导班子成员只拿生活费，1个二级单位班子成员全部下课。

第五是建立差异化薪酬。中国一重建立了与企业确保、力争、创优工作目标相适应的7%、9%、11%增长的薪酬分配体系，使薪酬分配与预算完成情况挂钩、与绩效考核结果挂钩，并坚持薪酬分配“五个倾斜”，即向营销、高科技研发、苦险脏累差、高级管理、高技能五类人员倾斜，收入最高与最低差距超过了3倍，打破了“大锅饭”、平均主义以及论资排辈的长期束缚。

中国一重董事长刘明忠认为，通过三项制度改革，中国一重实现了从“机构人员臃肿”向“精干高效”转变、从“要我干”向“我要干”转变、从“大锅饭”向“差异化”转变，彻底打开改革闸门，从而顺利地将其他各项改革全面铺开。

类似的改革思路也出现在中国兵器东北工业集团、沈鼓集团、东北制药等企业。

在三项制度改革方面，早在2004-2007年间，东北工业就逐步建立了一系列新的人力资源管理机制，使收入向价值创造力强的科研、营销、优秀管理人员和一线高技能人员倾斜。此后，东北工业又推行了以“契约化”管理为特征的领导人员管理模式，基于精益管理的技能人员工资改革等工作，并多渠道分流富余人员，推动企业瘦身健体、减员增效。

2016年以来，东北工业在前期改革的基础上，逐步推行以“提升人均价值创造”为导向的绩效管理机制，全面引导分子公司通过优化人员结构，提高人均创造力。到2019年底将实现3年压减人员1000多人。

沈鼓集团构建新的职业发展通道，形成技术、营销、技能、管理等6大序列，为每类岗位设立发展和晋升通道，所有员工只要有目标和达到相应的能力标准，不分年龄和资历都有发展成为资深或首席专家的可能。

沈鼓集团副总经理李绍国介绍，通过薪酬体系改革，沈鼓集团年轻骨干薪酬与市场接轨，400余名年轻业务骨干月均工资增量达到2000元，最高的技术专家奖金高于集团主要领导。

2019年起，为进一步激发员工创效潜能，东北制药围绕工作目标全面开展“赛马”，在既定目标完成后，拿出一定比例与干部员工分享，促进员工和企业绩效的不断提高。

今年上半年，东北制药累计给员工兑现提奖3446.32万元，涵盖采购、生产、销售、科研成果、小改小革创新、降本增效奖励等各个方面。

眼下，沈阳市国资委正准备推广东北制药“干到给到、共建共享”的经验做法，根据岗位职责和绩效贡献合理拉开员工收入差距。

沈阳国企市场化选聘职业经理人正在逐步展开，目前已经启动10户企业15个经理层岗位市场化选聘工作，其中已经完成一户两位经理层的选聘。12月3日，一则沈阳市属心理咨询国企市场化选聘经理层的公告出现在国务院国资委官方网站，沈阳再次拿出13名经理层、4名财务总监岗位，面向社会开展市场化选聘。

朱文耘表示，沈阳创新企业领导人员管理体制，市属企业除党委书记（兼董事长）和纪委书记外，其他高管原则上实行市场化选聘，采取现职企业领导人员身份转换和面向市场选聘职业经理人两种方式，成熟一个、操作一个。

与此同时，沈阳还面向全国公开遴选外部董事，目前已经向15户市属企业委派17人担任22个外部董事岗位，正在开展第二批30名外部董事遴选和选派工作。

啃“硬骨头”卸下历史包袱

历史遗留问题也是制约东北国企轻装上阵的最大问题之一。辽宁省社会科学院副院长、研究员梁启东曾形象地比喻，历史遗留问题相当于国企“背着包袱、抱着孩子、还穿着大棉袄在市场的海洋里游泳。”

目前，沈阳市属国企的历史遗留问题正加快解决。全面启动厂办大集体改革，市属企业342户、省属企业115户已于10月底前基本完成。201个“三供一业”分离移交项目年底前完成维修改造，其中，中央企业72户137个项目、省属企业25户64个项目。开展249户“僵尸企业”处置“回头看”，按计划年底前完成150户，目前已完成83户企业工商登记注销或变更。退休人员移交社会化管理工作方案制定完成，年底前启动实施。

以沈鼓集团为例，作为一家持续发展近70年的国有企业，改革和创新是公司得以持续健康发展的原动力。早在2000年，公司彻底解决了大集体员工等历史遗留问题，剥离了学校、幼儿园、卫生院等企业办社会职能，使企业能聚焦主业轻装上阵。公司已经完成心理咨询餐饮板块改革，将低附加值制造、设备维护保养、保安与后勤服务、运输等服务业务以参股、承包、租赁等形式，通过双创平台逐步向社会化转移，构建传统制造业服务产业集群。目前已经完成集团后勤辅助业务的人员整合与业务整合，注册实业总公司。

中国一重厂办大集体拥有40年的历史，最多时拥有上百家企业近两万名大集体职工，历史矛盾与问题十分突出和尖锐，群体上访如家常便饭。曾有人形容说：厂办大集体改革不光是个地雷阵，更是毒蛇阵。

2016年6月，中国一重党委班子不躲不避，坚持早改主动、晚改被动，全力推动一重厂办大集体改革工作。截至2018年3月末，完成了全部82户集体企业12408名集体职工安置工作。同时，“三供一业”全部移交地方。

2007-2015年，东北工业集团相继剥离了汽车安全带、车锁、机加、铸锻、冲压等非核心业务，清理了规模不大、竞争力不强的8家企业。2016年，东北工业与长春市国有资本投资经营有限公司完成了3个职工家属区的5869户住宅、总建筑面积38.7万平方米的物业分离移交协议的签订，2018年，物业维修改造项目通过接受方式的竣工验收，物业移交全面实施。

通过不断改革，减轻企业非经营性负担，东北工业集团已成为一个纯经营型企业，最大程度降低了非经营性成本，实现轻装上阵。

“真混真改”激发内生动力

东北地区计划经济进入最早，退出最晚。作为计划经济的产物，东北国企还像几十年前的生产车间一样？事实上，不少东北国企已经大踏步迈向市场化，成为独立的市场主体。

混改是推动建立现代企业制度，使企业成为实实在在的市场主体的重要途径。

2019年1月4日，国内货物吞吐量排名前十位、多年“相爱相杀”的大连港集团与营口港集团拥有了一个共同的名字——辽宁港口集团。

近几年，随着港口产能过剩，国内区域港口整合遍地开花。与其他省份不同，辽宁港口集团的成立引入央企招商局集团成为大股东，打造了央企与地方合作振兴东北的新模式。

为了提高港口运营效率，辽港集团引入招商局集团“小总部，大产业”的管理运营模式，并在整合初期突出“融合发展”的主要目标，在全国港口企业中率先采用事业部制，打通了港区之间的地理壁垒，提高了融合发展效率。

辽港集团相关负责人介绍，辽宁港口整合的成效已初步显现。从数据看，今年上半年完成货物吞吐量占辽宁沿海港口总量的6成以上，集装箱吞吐量占辽宁沿海港口总量8成以上，集装箱、原油、煤炭、粮食、商品车等主营货种增势明显，多家码头公司生产经营创下历史同期最好水平，利润总额快长春百姓速增长、资产负债稳步下降，港口整合优势得到进一步释放。

招商局集团计划通过5至10年的发展，实现辽宁港口总资产超过2500亿元，创造净利润20至50亿元。

混改不仅限于央地合作，更多的体现在“国民”之间。

始建于1946年的东北制药厂曾一度濒临破产。东北制药董事长魏海军回忆说，2013年他上任之初，工人平均工资1600元左右，最低的不到1300元。2016年，他提出全年只赚“一块钱”，企业很多人却认为应该亏损7个亿，“亏损有理”。

2018年，东北制药成为沈阳市唯一的混改试点企业，引入民营企业辽宁方大集团作为战略投资者，混改当年就实现了净利润总额、员工月收入同比增长六成以上。

方大集团由此成为东北制药第一大股东，国有资本退居第二大股东，由沈阳市国有资本投资运营公司行使出资人职责。民营资本、国有资本、社会资本，三方通过上市公司的“三会”行使各自权利，形成了有效制衡的公司法人治理结构。

魏海军表示，混改把现代企业制度真正落实下去了，原来一家企业所有的责任都在一把手身上，现在真正各负其责、各尽其职，“总裁干不好，也要被董事会解聘。”

东北制药逐步建立起一整套现代企业经营管理体系。公司组织各部门梳理完善制度300多项，明确各项工作的规范化要求和考核办法，组织全员开展制度学习，让企业的市场主体定位更突出，加强了全员管理意识、市场意识，激发了企业内生动力。

为了建立激励约束长效机制，东北制药实施管理层和核心骨干限制性股票激励计划，技术骨干到管理层持股几万至几百万股不等。

2019年上半年，东北制药实现营业收入41.1亿元，同比增长9.7%；实现归属母公司净利润1.2亿元，同比增长18.9%。

魏海军称，改革真正的目的还是要回归到企业的属性，提高效率，提升效益。混改的关键不是引入民营企业就行，关键要看这个企业在市场竞争中是否有一套能够取胜、符合市场要求的商业模式、管理模式、创效模式。“真混才能实现真改，改运行体制机制心理咨询，改考核评价机制，推动企业效率效益提升。”

不只是东北制药，作为区域性国资国企改革综合改革试验城市的沈阳，正大幅度推进混改。

比如，沈鼓集团在下属全资子公司（事业部）实施混改，目前已通过引入战投、实施员工持股的形式，完成通风、往复、容器三家子公司的混改长春百姓。

沈阳市国资委副主任朱文耘表示，最新出台的《沈阳市加快推进全市国资国企重点领域和关键环节改革专项工作方案》（以下简称“沈阳方案”）提出，竞争类国有企业为原则上全面放开股比限制，把集团层面混改作为重中之重，重点推进机床集团、沈鼓集团、燃气集团、副食集团、国合公司、公用集团等企业母公司层面混改或股权多元化改革，在有条件的企业同步实行员工持股，通过产权上的“混”，实现机制上的“改”。

管理变革精细化

提升管理水平，是东北地区国有企业改革的重要内容。近年来，不少东北国企早已经告别了粗放笨重的管理模式，推进管理的提升和变革。

通过着力推进管理机制变革，中国一重实现了从粗放式管理向市场化精细化管理转变。2016年以来，中国一重引入两制、两中心、五个体系的“225”管理创新体系，实行“内部模拟法人运行机制”和“研产供销运用快速联动反应机制”，层层建立成本中心、利润中心；创建“255”干部员工管理创新体系，全员签订“两个合同”，实施薪酬“五个倾斜”，打通人才“五个通道”。同时，构建了“双五”党建和生产经营管理体系，“1+10”预算激励保障体系，形成了“双达标”生产作业体系等，实现了企业管理理念、管理模式等再造，彻底解决了改革和企业管理中“最后一公里”的问题。

精益管理是东北工业集团的一张闪亮“名片”。2007年，面对汽车行业呈现高成本、低利润发展趋势，东北工业及时引进了精益管理理念，自2008年以来已实施了3个精益管理三年规划，2018年是第4个三年规划启动年。公司形成了完善的全价值链精益管理体系（DPS）和相应的考核评价方法，精益成为文化和特征，覆盖了科研、生产、采购、营销、管理各个领域和全价值链，在中国兵器工业集团连续多年获得精益考核第一名，成为行业精益标杆企业。

精益管理使东北工业集团的很多经营管理指标得到改善。例如，“十二五”末与“十一五”末相比，业务收入增长119%，利润增长172%，经济增加值增长135%，全员劳动生产率增加296%。

从2009年开始，沈鼓集团引入精益管理理念，完成了从试点导入向全面精益生产管理、精益管理深化、精益供应链运营模式建设的不断深入，初步实现了精益企业目标。现集团已完成精益企业顶层设计方案，打造全面快速流动价值管理体系，包含精益供应链、计划管理、全面预算等方面，将“沈鼓牌”定位为能源与化工动力领域“卓越品质”的高端装备代表，不断塑造“挑战科技巅峰，致力于绿色、高效、安全动力系统解决方案”的品牌形象，创建国际知名品牌。

通过近两年的推进，企业核心竞争力更加突出，经营效率和效益不断提升，主要经济指标保持两位数增长趋势。2019年1-10月，集团新产品产值同比增长23.0%；全员劳动生产率同比增长27.2%，利税同比增长122.3%。

每天清晨，在航空工业沈阳飞机工业集团（以下简称“沈飞公司”）生产现场，各单位近500个班组，整齐地站在AOS管理看板前各自的“脚印”上，准备召开新一天的例会。

沈飞公司副总经理李长强表示，沈飞是航空工业运营管理体系（AVIC OPERATIONSYSTEM，简称AOS）制造流程试点单位，推行AOS管理以来，沈飞聚焦生产制造模块，持续在生产计划和生产控制业务域内深耕细作，逐步实现了从粗放化管理向精细化管理、从人治化管理向法治化管理、从以职能和职权为中心的管理向以流程为中心的管理转变，大幅提升了生产管控能力。

通过开展全业务流程体系建设，沈飞共梳理出17个业务域，107个流程组，1866个末级流程，初步完成了流程显性化、标准化、信息化。沈飞公司由此告别了每年年底常有的“711”工作制（每周工作7天，每天工作11个小时），实现了全年均衡生产，质量效益等指标等大幅度提升。“不均衡的时候打地铺，现在强制休假，711已经不存在了。”李长强说。

培育世界级先进制造业集群

东北国企还分布在“傻大黑粗”行业？

事实上，“傻大黑粗”已成历史，“专精特新”越来越多。

东北地区国企近年来进一步加大投入、不断强化核心竞争力，努力抢占技术制高点，掌握行业话语权。

中国一重致力于站在高新技术前沿，打破国外技术垄断与技术封锁，取得了一系列重大创新成果。

近年来，中国一重实现了我国三代核电核岛一回路主设备及常规岛主要大型锻件全部国产化，承担了全部“华龙一号”核反应堆压力容器制造任务；国内首支调相机转子研制成功，打破了国外企业一家独大局面，实现替代进口。

中国一重还加大基层创新力度，开展全员全方位“双创”工作，完成基层创新课题520项，累计创效6.25亿元。

东北工业集团坚持科技创新和制度创新“双轮驱动”，大力推动科技体制、机制改革。2017年召开首届科技大会，颁布“科技创新16条”措施和科技创新奖励管理办法，探索团队风险投入、成果收益共享的市场化激励机制，包括研发阶段的虚拟项目法人制、项目成果产业化初期的虚拟公司运营机制和项目成果市场化的实体公司运营机制。选取了11个项目落实虚拟法人制及核心科技人员中长期激励政策，调动关键项目科研人员积极性和智慧。

目前，东北工业集团年均投入科研费用占销售收入5%以上，年均开发新产品200多种，新产品贡献率达到35%以上。

2008年，在没有任何参考样本的情况下，内蒙古电力集团开始在探索市场化道路上摸索前进，初步构建起了发用电价格市场化形成机制，构建了“煤-电-用”一体化产业链竞争新优势，成功为包头铝业等大用户降低了用电成本，帮助他们在危机中挺直了腰杆，渡过了难关。

近三年多来，蒙西地区发供电两侧累计降低用户用电成本超过400亿元。蒙西电力市场化程度全国领先，用户电价水平全国最低，“电价洼地”效应吸引和保障了一大批重点项目落地，进一步增强了地区优势特色产业的市场竞争力。

辽港集团积极推进技术革新，不断推动大数据、互联网、人工智能、区块链、超级计算等新技术与港口业务深度融合。

目前，辽港集团“区块链电子放货平台”已在大连口岸正式上线并开放试用，通过建立区块链电子放货联盟链，将货主、船公司、码头等各个环节串联起来，既保证了信息传递的即时性，也提高了信息共享的可靠性。该项目是世界上将区块链技术应用于提货场景的首次尝试。

面对严峻的经济形势，沈鼓集团重点发展高端装备、服务型制造、工程成套、国际化和新市场五项核心业务，转型升级的成果已经逐步显现。沈鼓与国际厂商同台竞技，获得了千万吨级以上炼油、120万吨级以上乙烯、天然气长输管线、十万等级以上空分及大型风洞等一批高端装备的订单，高端装备订单占比达到70%左右。

沈鼓集团副总经理李绍国表示，这几十年，沈鼓集团研发投入始终保持在5%以上。2018年，公司开发新品种210种、580台，高端市场全年订货超过60亿元，服务型制造收入同比增加51%，国际市场订单达到历年最高。“天然气长输管线压缩机十几年前由国外企业垄断，目前已经可以同台竞争，甚至超过他们。公司利润的绝大部分来自于服务型制造，明年生产任务已经订完。”

沈阳方案也提出，要建立以创新为导向的绩效考评体系，突破和掌握一批关键核心技术，培育一批高附加值的尖端产品，到2022年，高新技术企业创新收入占营业收入比重达到60%。实施制造业智能升级三年行动计划，加快制造业向数字化、网络化、智能化转型，培育世界级先进制造业集群。

 

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