如何设计10倍速增长的销售组织结构？|营销官手记

同样的碳原子，按一种方式组织是松软的石墨，按另一种方式组织就是坚硬的钻石。同样的一群销售人员，在有些公司是散兵游勇，在另一些公司就成了狼性铁军。

很多公司营业额做到两三千万就遇到发展的瓶颈，其中甚至不乏一些产品服务还不错的公司。这些公司的销售部门看起来只是一群销售人员的简单集合，人均产能低、工作缺乏章法、“野生纯天然”，这是销售职能的组织设置出了问题。
中小企业究竟该如何规划设置销售组织结构？企业的销售组织结构，就是这群人按照什么方式来组成团队按什么方式开展工作。
“企业的销售组织结构”包括以下几个维度：
业务划分：行业类别、地域、线上线下划分等。

部门结构：层级、管理跨度、汇报方式、销售部门与其它部门的关系。

没有最好的销售组织结构，只有最适合的销售组织结构。好的销售组织结构应该有利于最大程度发挥销售团队能力，以最高效率最低成本的方式触达客户并达成交易。企业的销售组织形式由其外部市场环境及内部人力资源状况决定。
外部市场环境包括：
客户情况（客户地域分布、客户决策模式、消费场景、客单价等）；

竞争情况（竞争对手、市场集中度、替代产品等）；

技术条件等。

内部人力资源条件包括：
销售组织的管理人员和员工的能力、经验水平；
公司能支撑的销售薪酬激励水平等。

世界上没有一成不变的销售组织结构，企业管理层需要定期地审视市场环境和内部人力资源状况变化，不断地调整销售组织结构使其能更好的内外部环境达成企业经营目的。
那么具体如何根据市场环境和人力资源条件来规划自己的销售组织呢？
01
根据客户决策难易程度

确定销售部门设置

不同客户在不同需求场景有不同的决策机制。2B产品的客户往往需要多人复杂决策、流程漫长，有很多的SaaS企业采用了面访销售模式。面访方式更能有效地打动客户，但通常交通时间成本也很高。2C产品的顾客决策相对简单，网销电销方式沟通短、平、快更多被采用。销售部门的设置始终要评估单个客户的成交效果和团队总体的成本效率，如果公司平均客单价在万元人民币以下就要认真考虑网络或电话销售方式。
例：根据客户情况规划销售组织结构
北京一家信息咨询企业，主要为向股权投资机构提供数据、研究、品牌宣传的服务。2013年以前，该公司的销售组织分为销售部和客户部，两个部门各自分别管理北、上、深三地的销售人员。销售部负责新拓客户，提成系数相对较高，销售部员工成交的客户，在成交后次月即需要转给客户部。客户部主要负责续约和增值销售（Up-sale），提成系数相对较低。从业绩表现看，公司的营收数字不到2500万已经徘徊了3年，这3年入职的所有新人全部脱落。
经过分析，一方面公司的主要服务对象是中国大陆活跃的股权投资机构，真正有付费意愿付费能力的客户数量实际上是非常有限的。虽然在基金业协会备案的机构很多，但每年管理费收入在几百万以上有适当付费能力的投资机构也就几百家。第二方面，由于客户是一群极其高知、理性的人士，所以需要公司销售人员也要具备良好的专业功底，才能与客户建立连接和信任，传递公司的价值。第三方面，客户群体二八分化非常显著，少数机构的基金管理规模越来越大，在资金端和项目端都获取了更领先的优势，强者愈强。
在目标客户数量相对有限的情况下，公司销售业绩突破方向在如何提升客户的（ARPU）产出价值，这就要求既要提高区域内的客户拜访频率，也要提升销售人员的专业积累水平。伴随着一些列的人事调整，公司的销售组织改组为客户中心，下辖华北客户部、华东客户部、华南客户部，驻地北、上、深，分别覆盖辖区内客户，调整后所有销售Title都叫客户经理，不再互相划转客户，规定客户经理的客户数量上限，同时提高所有客户经理每周客户面访量要求。
改革之后，原销售部员工由于客户可以积累下来了，年度业绩从平均的四五十万提升到一两百万，而原客户部员工的工作性质显著降低了客服属性大幅提高了销售属性，工作压力明显加大。当年公司的整体业绩也轻松突破了三千万，之后2014、2015、2016年公司每年都保持了50%以上的增长。
02
根据潜在客户数量确定销售组织
有些行业目标客户非常宽泛基础庞大，比如多数的一般消费品，或者面向中小企业的技术服务、CRM系统等，可以说每个企业都需要，销售组织的设置要以覆盖尽可能多的客户为标准。但有些垂直行业领域，比如提供在线教育网校系统的服务商、提供细分行业研究或数据的咨询公司、为特定行业提供业务系统的技术公司，目标客户数量是相对有限的，销售组织的设置要以尽可能多的深挖每个客户预算为目标。
例：根据客户区域分布和客户决策模式规划销售组织结构
2014年以来在线教育非常火热，以直播方式进行考证和技能的培训，客单价从一两千至一两万不等。在线教育企业一般通过SEM、信息流广告或APP下载注册获得意向客户线索后，由呼叫中心销售人员以电话或微信的方式成交，成交率一般在3~6%之间。
北京的一家在线职业教育企业，在创业的前几年里，通过对产品和销售流程的反复打磨，将成交率提升到了6%，属于在线职业教育企业里比较高的成交率。创始团队做对标研究时发现线下面授机构有着更高的客单价和到店成交率，总结规律就是：到店见面相比在线沟通客户容易建立更高水平的信任，高客单价交易需要高信任基础，高信任水平能明显提升成交率。
之后这家企业调整销售组织结构，在十多个目标城市设立分校（不承担教学功能，实质是售前体验中心），以城市为单位进行推广投放和销售、服务运营。呼叫中心销售人员与客户远程电话沟通时，均会强调当地的实体分校，建议学员去分校考察感受一下。分校客服执行APP学习账号演示、安排在线试听、服务内容说明等标准服务动作。
通过这一方法，该职教企业在学员心中的形象从远方的一个网校变成了本地有分支机构办公场所的可信教育机构，大大提高了信任度。在设立了分校的城市，成交率能达到10~12%。高信任带来高成交率，高成交率也使公司能承担更高线索成本以获取当地更大市场份额。
从业绩表现来说，这家职教企业在其已经进驻的城市，相应科目的市场份额都能迅速做到第一名，公司整体也保持了连续五年100%的成长。
03
根据潜在客户集中情况

确定销售部门设置

如果客户按照地域集中，那就需要考虑是否按地区设立销售部，以便销售人员更便利的集中拜访客户提高时间利用率；如果客户按行业集中，那就需要考虑是否按行业设立销售部，以便团队更好的理解客户业务。
04
管理层级设置
班、排长的水平直接决定一线战斗短兵相接的能力，师团长的决策决定一场战役的胜负。管理人员既不能太少，少则指令不清培训不足团队成为一盘散沙；又不能太多，多则冗余官僚人浮于事。需要不断观察主管经理的实际工作情况和业绩产出，来判断设置管理跨度和层级。也可以参考同行业的脱产干部人数比例，或费用率来衡量自己公司的管理层级设置。
一线干部是否应该脱产，即只承担团队业绩目标、不承担个人业绩目标？如果团队处于快速扩张期，新人培训、产品问题、销售流程等诸多问题需要花费精力，一线主管的管理职责比较重，最好脱产。如果一线主管所管理的业绩规模不大，或公司处于稳定期，管辖跨度小于7人或团队内新人少于3人，管理难度并不大，应该考虑让主管也要承担一定个人业绩。